Business Tip

"Jusqu'où un manager peut-il mettre ses équipes sous pression ?"

Par : Eric Albert, Les Echos

Après les centaines de milliers de véhicules rappelés, c'est une filiale du géant japonais Toyota qui est au centre d'un nouveau scandale. Il ne s'agit plus là d'un dysfonctionnement, voire d'une erreur, mais d'une dissimulation sur des normes de sécurité de sièges d'avion. D'après les premiers éléments, il apparaîtrait que des tests de sécurité obligatoires ont été falsifiés pour pouvoir livrer dans les temps. Le patron japonais a présenté ses excuses en reconnaissant la faute. Et il est probable que la recherche du ou des coupables a déjà été diligentée et qu'ils ont été punis comme il se doit. L'activité peut alors reprendre son cours normal, et Toyota essayer d'oublier au plus vite cet épisode désagréable.

L'une des questions que pose cet événement est celle de la limite entre responsabilité individuelle et responsabilité managériale. Imaginons que le ou les coupables soient des personnages exceptionnellement dissimulateurs, qu'ils aient agi par pur intérêt personnel, par exemple, pour atteindre des objectifs qui leur donnent le bénéfice d'une prime. Ils mettent en danger l'entreprise pour un bonus. Outre que ce soit peu fréquent, il serait alors de la responsabilité managériale d'une part, de les contrôler de plus près, d'autre part, de mieux comprendre les ressorts qui les animent.

Supposons que le mode de management ait favorisé le comportement déviant. Il faut alors s'interroger sur le mécanisme qui a conduit un dirigeant et son équipe à prendre des risques aussi importants et à en faire prendre (aux utilisateurs) juste pour atteindre des objectifs de livraison dans les temps. Sur le plan émotionnel, l'hypothèse la plus vraisemblable est la peur. La peur de ne pas tenir ses engagements est telle que la solution de la tricherie apparaît comme un recours évident. Cette peur résulte souvent de deux attitudes managériales qui se combinent : la première consiste à mettre une pression excessive, la seconde consiste à faire en sorte que les problèmes ne remontent pas en prétextant de rendre les équipes responsables. Doser la pression est un exercice managérial difficile. Chacun a pu en constater les effets positifs.

Partage du risque

Pousser ses collaborateurs à sortir de leur zone de confort permet de les faire progresser, même s'ils ne l'apprécient pas toujours dans un premier temps. Encore faut-il ajuster cette pression au tempérament de celui que l'on a en face de soi. Par souci de gain de temps, voire par principe d'équité, il est tentant de mettre la même pression à tous, et de la faire monter, surtout si cela a montré des effets positifs précédemment. L'une des façons de trouver le bon niveau de pression est de suivre les difficultés rencontrées et de donner le droit à l'erreur. Ce qui suppose un management qui se conçoit comme un recours, sans pour autant résoudre tous les problèmes des collaborateurs. C'est moins confortable, car cela nécessite une totale solidarité avec ses collaborateurs et une véritable valeur ajoutée dans l'aide qu'on leur fournit.

La seule façon d'avoir un bon usage de la pression est un suivi proche de ses équipes et un partage, avec eux, du risque. Lorsque le manager se défausse du risque sur ses collaborateurs, il les pousse à tricher.